一、2006年大力培养公司内部出色的经理人。出色的经理人除了要掌握全面的管理知识，还要实现行为层面的转变。公司主要通过培训来实现这个计划，由公司的高管、内部讲师实施培训，增加大量的模拟练习、研讨真实案例以促动管理层行为转变；
二、2007年侧重培养行业标杆的经理人，使之成为竞争性的人才，能够适应高挑战和变革；
三、2008年主要培养国际化的经理人，主要从管理国际化团队、管理国际化生意这两个方向来进行。
核心人才：TOP2008人才发展流程。李宁公司特别关注核心人才的培养，拟定了TOP2008年人才发展流程，通过选择人、培养人、评估人、用人、保留以及衡量等一系列的流程来开展。按照对人才资质的要求来规划课程体系，对不同的人才规划不同的课程体系，课程的实施方式是TOP DOWN的形式，也就是一线经理和中阶经理所学习的内容也是高级管理人员同样要掌握的，这为公司塑造管理团队一致性的语言创造了条件。
全体员工：IDP人才发展计划。对员工的培养，李宁公司采用了IDP发展计划，这是一项针对个人的发展计划。计划的主要内容与目标来自于两个方面：一、员工的KPI绩效考核；二、KDI考核，即对员工发展的考核。IDP计划与360度反馈结果、与员工的行为特征紧密相关，以经理与员工沟通的具体内容为基础，帮员工回顾总结工作经验，树立发展的目标。2006年，李宁公司实施IDP发展计划分为以下步骤：
一、在第一季度与员工进行面对面的沟通，通过工作定位、个人主要优势和主要弱势的确定，制定资质开发行动计划；
二、在第二、三季度，做IDP中期回顾，提出修改意见；
三、第四季度做IDP期末回顾，总结一年的实施情况。
出处：《培训》
