案例:利润率VS薪酬改革
A公司是一家成立不久的装饰设计公司,只做设计不做施工。公司业务主要面向商场、酒店及房地产开发商,以大项目为主,定位较高。老板很年轻,也很有战略眼光,他的目标是在10年内要做到全国同行业排行前5名。目前,公司有一些较有影响力的作品,但都出自老板一个人之手。
去年公司业务发展非常快,今年业务也非常饱和,可到年底准备做下年度计划时,核算发现今年的利润率只有11,而且年初承诺员工的提成及奖金尚未扣除。老板非常震惊,认为目前的薪酬制度没有起到很好的激励作用,养懒了员工。他提出下年度要改革薪酬制度,对设计人员实行低底薪高提成的薪酬管理办法,同时与回款率挂钩。要求每个设计师每个月至少要完成15万元的项目,底薪一律1500元(目前为3000-6000元),不能完成者降职为设计助理底薪800元,同时实行强强联合,自动淘汰的竞争机制。
请问:老板的改革方案可行吗?如果你是公司的HR,你会怎么处理?
薪酬改革不宜走极端
廖媛:老板作为企业的经营者,理所当然地希望员工以高效率的工作方式,为企业创造出高的收益。只是这位老板没有考虑到:在进行这样的薪酬改革前,应该综合分析一下他认为出现低效的根本原因,例如是因为员工之间工作量分配的不均衡、还是相互之间的配合不够、或是工作时间安排不当等造成了目前的状况。
邹容:设计公司的做法应该说有一定合理因素,比如对设计师有明确的奖惩措施,力在推行优胜劣汰的竞争机制以提高企业效益。但是,不加分析地仅仅从薪酬制度上进行改革恐怕是不够的。
此外,仅就该公司的薪酬改革方案来说,由于底薪太低、提成的风险过大(每个月每位设计师未必都能确保接到15万元以上的业务,且回款率不是设计师一人可以左右的),设计师可能在一段时期内无法靠每月的薪水维持其正常的生活水准,因而跳槽。
张索红:老板的改革肯定是不行的,后果一定是剧烈的人员震荡!我认为:
第一、分析公司11利润的来源及构成,一方面看设计师的贡献率,另一方面分析公司的成本、费用等支出的合理性。
第二、薪酬改革是好事,但不能太极端,从3000-6000元一下减到1500元,恐怕会有大量的员工流失,尤其是核心员工,而且这种流失会给公司带去相当多的负面影响,甚至会在业内形成不好的口碑。
第三、设计师兼负回款的工作,我对这种做法也不看好。技术人员一般不善于沟通,这是用人所短;另外,如果把精力放在回款上,设计师的作品质量也受到影响,这有悖专业分工的原则。
夏海斌:这不是一个理想的决策,是一个草率的决定,不见得会取得预期的效果。老板认为导致业绩不佳的原因是对设计人员的激励不够,直接原因是薪酬政策未能起到很好的激励作用,希望通过改善薪酬政策,达到良好的激励和提高业绩的目的。
激励不足是导致业绩不良的原因,那么讨论和改善的出发点,显然应该是采取怎样的激励政策,才能更好地激励设计人员。我们都知道,要想让一个啼哭的小孩安静下来,给他糖果和玩具肯定要比给他钱要有效。同样对于设计人员,我们要分析他的确切需求。
如果老板未经过上述两方面的分析,主观认为是薪酬原因,冒然采取新的薪资政策,可能会导致员工的情绪波动,产生普遍的不满情绪,甚至会流失一些优秀员工,起不到激励高绩效员工,淘汰低绩效员工的目的。
专家诊断:底薪设计要以能力评估为基础
张苗研:我们需要站在企业的高度上,从企业的经营战略出发,来制定或审视其薪酬战略。目前,老板提出了一个战略目标:在10年内要做到全国同行业排行前5名。根据这样的发展战略,HR应当提出人力资源战略,并明确由此确定的薪酬战略。对于A公司提出的发展战略,人力资源战略根本就是为其提供、储备优秀的管理人才、设计人才等。相应的薪酬战略则应对外能够吸引到优秀人才,对内能够保留、激励优秀人才,并向对公司战略实现发挥重要作用的岗位进行倾斜。
通过这样的薪酬战略,我们进一步确定薪酬结构、构成比例、水平等,这也是薪酬方案设计的主要内容。薪酬结构主要是指各薪酬项目组成:包括基本收入、补贴项目、福利项目、短期激励、长期激励等。让我们来看看公司拟订的薪酬改革方案:
1、设计师固定薪酬从3000-6000元一律降低到1500元。
基本收入是一个岗位对公司的相对价值的现金体现,它不与员工表现相关,是员工目前生活质量的基本保证。固定收入的刚性较大,对于基本收入进行这样大幅下调将直接影响到设计师目前的生活状态,进而影响其工作状态。就本案例来说,我们建议先对设计师进行岗位评估或能力评估,总之是确定设计师的不同级别。以能力评估为例,根据设计师的学历、专业背景、经验和创造力、想像力、品味等影响设计水平的素质各不相同,评出设计师专业序列:设计助理、设计师、高级设计师、资深设计师、首席设计师。以此序列为基础,设计固定薪酬的不同区间。
此外,基本薪酬的水平还要参照劳动力市场该行业、岗位的收入水平。这对于能够吸引、保留优秀人才至关重要。
2、设计师低底
