2006年12月15日，北京一个寒冷的冬天，围聚在望京大厦C座明基北京研发中心的400名被裁员工心里早已“结冰”，他们成为了明基公司全年80亿元亏损的直接受害者，而这种岁末年初的“冰冻”效应其实在很多企业都很普遍。能否跨越企业年终的“裁员门”，成为员工不得不直面的现实。
明基中国接连裁员
一年亏损80亿元的惨痛教训，使得明基在挥动裁员大刀时无法留情。2006年12月14日，明基北京研发中心的400多名员工被告知将“协议离职”，同时明基北京研发中心也将停止运营。第二天，明基中国公司正式宣布了裁员400名员工的最终方案，并宣布相关的补偿细则。这一决定一经宣布，就在员工中引起了较大的不满情绪。15日下午，不少员工围聚在位于望京大厦C座的明基北京研发中心，以抗议的形式宣泄不满。
2005年6月，明基高调收购西门子手机业务。但并购一年多来，明基一直无法扭转西门子手机部门持续亏损的局面，2006年9月底明基集团决定终止继续向总部位于德国的西门子手机业务部门投资，并为其申请破产，随即裁员2000人。
据了解，明基北京研发中心的裁员事件并非偶然，这已是近期明基对中国手机业务部门做出的第三次重大裁员决定。此前其已经裁减了上海研发中心的40工程师以及苏州生产工厂的部分工人。
企业年终裁员忙
明基“裁员门”事件只是岁末年初企业裁员高峰的一个特例，因为引发冲突而被人们格外关注。“其实企业选择在岁末年初进行裁员是很平常的事。”从事企业人力资源和企业文化管理咨询的北京智联共创管理咨询有限公司总经理陈晓军这样评价。通常情况下，企业都会在年底对员工进行绩效考核，通过对员工的绩效评价，实现人力资源的优胜劣汰。另外，由于公司一般会在年底对战略目标和发展方向进行相应调整，因此会涉及一些部门和人员的删减。陈晓军告诉记者：“企业年终裁员并不鲜见。”
一般而言，企业裁员可以分为经济性裁员、结构性裁员和优化性裁员三种。所谓经济性裁员，是指由于市场因素或者企业经营不善，导致经营状况出现严重困难，盈利能力下降，企业面临生存和发展的危机，为降低运营成本，而被迫采取裁员行为来缓解经济压力；结构性裁员则是由于企业的业务方向、提供的产品或服务发生变化而导致内部组织机构的重组、分立、撤销引起的集中裁员；而优化性裁员，是企业为保持人力资源的质量，根据绩效考核结果解聘那些业绩不佳的、不能满足企业发展需要的员工的行为。
在这三种裁员中，又可以根据企业的决策行为分为主动裁员行为和被动裁员行为。结构性裁员和优化性裁员属于主动裁员行为，经济性裁员属于被动裁员行为。“裁员及裁员管理是企业人力资源管理的重要组成部分，是企业一种正常的人力资源管理行为。”陈晓军如是说。
“但像明基北京研发中心这样，因裁员而引发冲突事件的情况却并非常理。”陈晓军表示，作为企业每年的“必修课”，裁员问题如何得到妥善处理——既使企业达到优化人力资源、提高经营效益的目的，又不至于因员工不满而引发冲突，是一个企业危机处理能力的集中体现。
如何使员工在面临被裁时尽可能少地受到伤害，成为摆在企业面前的一个重要课题。有关人力资源管理方面的专家建议，企业应有自身发展的长远规划，不妨通过规章制度或企业文化等途径给员工创造一个“自动离职”的氛围，一旦员工认为自己的表现不符合企业的考核标准，那么主动提出辞职则免去了被动裁员所带来的很多困扰。另外，企业不妨通过给被裁员工给予好评、写推荐信等方式，为员工在今后的择业中提供方便。“这样做，对于企业而言也许只是举手之劳，但对于员工来说，却意义重大。只有真正站在员工的角度处理裁员问题，才可能达到最佳效果——企业的声誉和口碑可以通过对被裁员工小小的恩惠得以传播。”某公司人力资源部负责人这样告诉记者。
员工如何应对“裁员门”
主动性裁员是企业实现人力资源优胜劣汰、合理配置的一种途径，一方面能够激励在职员工的工作积极性，让有能力的员工更大限度地发挥个人才能，另一方面也有助于员工找到更加适合自己的工作岗位。
“裁员对于员工的积极意义就在于使员工时刻都有职业危机感。”陈晓军表示，这就需要员工除了学习与自己工作有关的专业技能以外，还要积累一些可转换的技能，比如沟通能力、协调能力、管理能力等。比如一名技术人员，随着年龄的增长，其所掌握的技术可能会落伍，但如果具备一定的可转换技能，就可以转行从事行政、管理等工作，而使自己的职业选择得以不断拓展。一旦遇到公司裁员，也可以在重新选择职业时获得更多机会。
另外，员工当得知被裁掉的时候一定要注意保障自己应有的权益。有关专家提醒，员工在与企业签订劳动合同时，不妨对其中涉及到解职的相关条款进行具体而明确的说明，而且一定要仔细看清合同相关条款规定，否则发生劳动合同纠纷时就会陷于被动
